Prévenir, ce n'est pas ralentir l’ambition, c’est assurer la performance en évitant la rupture.
“Et si la vraie ambition n’était pas d’aller toujours plus vite, mais de construire une performance qui n’abîme pas ceux et celles qui la rendent possible ?” — Jean-Cédric Violet
“Prévenir, c’est créer des fondations solides pour assurer la pérénnité de l’entreprise” - Equilibr’in®
Dans beaucoup d’entreprises, il existe encore des croyances tenaces.
Prévenir l’épuisement, parler de récupération, mettre des limites, réinterroger les rythmes, prendre au sérieux la santé mentale, mieux protéger l’énergie humaine. Tout cela serait, au fond, une manière de ralentir, de diminuer le niveau d’exigence, de perdre en intensité et par conséquent de devenir moins ambitieux.
Comme si l’ambition et la prévention tiraient dans deux directions opposées, comme s’il fallait choisir entre performance et humanité et c’est précisément cette opposition qu’il faudrait apprendre aujourd’hui à dépasser.
POURQUOI ? Parce que prévenir, ce n’est pas renoncer à l’ambition, prévenir, c’est empêcher que l’ambition ne se transforme en rupture.
Ambition et exigence sont nécessaires
Soyons clairs. L’ambition n’est pas le problème, heureusement qu’il existe des entreprises ambitieuses, des dirigeants exigeants, des équipes engagées, des projets qui veulent grandir, des entrepreneurs qui souhaitent innover, transformer un marché et porter une vision claire.
L’ambition fait avancer, elle met en mouvement, elle donne de l’élan, elle crée du sens quand elle est bien orientée.
La difficulté commence quand l’ambition oublie ses conditions de pérennité :
Quand elle réclame sans régénérer,
Quand elle accélère sans écouter,
Quand elle exige sans arbitrer,
Quand elle s’appuie sur des humains comme s’ils étaient des ressources infinies.
À ce moment-là, ce n’est plus de l’ambition maîtrisée, c’est de l'inconscience.
Un processus pas toujours facile à identifier
C’est là toute la subtilité du processus de rupture. Une entreprise peut continuer à progresser pendant une certaine période en mode "surchauffe". Les résultats sont là, les équipes continuent à livrer, les managers compensent et les dirigeants se serrent les coudes.
Pendant plusieurs semaines, voire plusieurs mois, tout semble “tenir” et pourtant, les fondations mêmes de l'organisation se fragilisent inexorablement.
La fatigue devient chronique,
La lucidité baisse,
L'ambiance se tend,
La créativité diminue,
La coopération se rigidifie,
Les tensions s'accentuent,
Le sens s'érode,
Les signaux faibles sont ignorés,
Les personnes les plus engagées deviennent aussi les plus exposées.
Puis un jour, ce qui était soutenu par la conscience professionnelle finit par rompre brutalement. On appelle cela, un burn-out, un arrêt maladie, un départ, un conflit, un désengagement, une perte de sens.
Autrement dit, la rupture.
Prévenir, c’est préserver la capacité à performer dans la durée
C’est ici que le mot prévention a toute son importance.
Prévenir, ce n’est pas “faire du bien-être” pour adoucir la réalité.
Prévenir, ce n’est pas mettre une rustine sur une organisation essoufflée.
Prévenir, ce n’est pas une décoration RH.
Prévenir, ce n’est pas une concession faite aux plus fragiles.
Prévenir, c’est une décision stratégique. Une décision qui consiste à regarder de manière lucide et cohérente ce qui permet à une entreprise de durer sans rompre.
POURQUOI ? Car une organisation ne performe pas seulement grâce à ses process, à ses objectifs et à ses indicateurs. Elle tient aussi par la qualité de présence, de concentration, de créativité, de discernement, d’énergie et d’engagement de celles et ceux qui la font vivre.
Protéger cela, ce n’est pas ralentir l’ambition, c’est sécuriser sa pérennité.
L’illusion du “toujours plus”
Dans bien des cultures professionnelles, “aller plus vite” continue d’être confondu avec “aller plus loin” mais les moyens mis en oeuvre ainsi que leurs effets sur les équipes divergent.
Aller plus vite impressionne, dégage une impression de puissance, provoque un pic d'activité et justifie d'un résultat à court terme.
Aller plus loin, en revanche, suppose avoir de la contenance, de la régularité, des arbitrages réguliers, de la récupération, de la cohérence, de la clarté. Aller plus loin ensemble favorise un rapport sain à l’effort et aux limites de chacun.
Une organisation mature ne se juge pas seulement à sa capacité à accélérer, elle se juge aussi à sa capacité à ne pas brûler les ressources qui la rendent performante.
POURQUOI ? Parce qu'un système qui ne sait que produire en négligeant les hommes et les femmes qui la composent finit par s'épuiser.
La facture se paie en absentéisme, en erreurs, en turnover, en perte d'engagement, en un climat social délicat, en burn-out à répétition. Parfois, en continuant à faire… sans y être encore vraiment.
La prévention exige courage managérial et stratégique
Prévenir sérieusement la rupture suppose donc du courage. Pas du courage communicationnel, du vrai courage managérial et stratégique.
Le courage de regarder les mécanismes qui épuisent, le courage de revoir des priorités contradictoires, le courage de renoncer à certaines habitudes valorisées mais destructrices, le courage de ne pas applaudir systématiquement le surengagement, le courage d’accepter qu’une performance durable ne se pilote pas comme un sprint permanent.
La prévention exige de travailler sur 3 niveaux distincts :
L’individu, dans son rapport au travail, à l'engagement, aux ressources, aux limites et au sens.
Le collectif des équipes dans ses modes et ses habitudes de fonctionnement, ses interactions en interne et avec les autres services de l'entreprise.
L’organisation, dans ses arbitrages, ses rythmes, sa culture d'entreprise, son management, ses signaux de récompenses.
Une politique de prévention efficace et incarnée ne consiste pas à mettre des pansements pour accompagner les collaborateurs à accepter le "toujours plus" afin que la performance repose structurellement sur un épuisement généralisé.
NON ! La mise en place d'une véritable prévention en entreprise est une conviction de la gouvernance à créer les meilleures conditions pour prévenir la rupture au plus tôt et faire de la performance un objectif qui respecte l'humain.
Et pourquoi pas redéfinir la notion de l’ambition ?
Peut-être faut-il, au fond, redéfinir l’ambition.
L’ambition signifie t'elle tout, tout de suite, sans compromis ? Signifie t'elle construire quelque chose de solide qui tienne et qui grandisse sans détruire ? Ou encore signifie t-elle la pleine réussite sans exiger que les collaborateurs se sacrifient pour compenser les failles du système ?
La vraie ambition d'une entreprise ne peut pas être celle de tenir le cap jusqu’au point de rupture. Pour éviter l'épuisement, il faut donc hausser le niveau de conscience des dirigeants.
L'ambition signifie aussi mesurer la performance avec des indicateurs innovants qui tiennent compte des niveaux d'engagement, de fatigue, de stress et d'énergie de tous les collaborateurs. Des nouveaux paramètres de mesure fondés sur leurs ressentis, le sens de leur travail et leur pouvoir d'agir pour éviter la rupture.
Un sujet stratégique pour les dirigeants et les managers
La prévention n’est pas un sujet périphérique, c’est un sujet de direction, de vision, de management et de culture d'entreprise.
Les entreprises qui continueront à performer durablement ne seront pas forcément celles qui progresseront le plus vite, ce seront celles qui comprendront que la prévention des risques psychosociaux est désormais un enjeu stratégique pour favoriser l'innovation et la performance.
Un dirigeant ambitieux, exemplaire et visionnaire fédère ses équipes autour d'un projet qui tient compte des limites humaines et les protège d'une organisation qui transforme l’engagement en usure, l’exigence en tension chronique et la performance en machine à "casser".
Un manager gagne en crédibilité auprès de ses équipes si il ou elle évoque des sujets tels que le niveau d'engagement, le niveau de stress ou le niveau de charge mentale.
Conclusion
Prévenir la rupture, ce n’est pas freiner les ambitions, ce n’est pas renoncer à la réussite.
Prévenir la rupture, c’est faire le choix d'empêcher que l’ambition ne devienne destructrice.
Pour les dirigeants courageux, c’est faire le choix d’une performance qui dure, d'une exigence qui protège et d'une réussite qui stimule.
Au fond, la question n’est plus : “Comment aller toujours plus vite ?”. La vraie question qui se pose aujourd'hui est plutôt celle de comment aller loin avec bon sens en réconciliant l'humain, l'exigence et la performance.
C’est là, sans doute, que commence l'ambition des dirigeants courageux.
Et vous, qu’en pensez-vous ?
Dans votre manière de travailler, de manager ou de diriger, avez-vous le sentiment que la prévention est encore perçue comme un frein… ou comme une condition de performance durable ?