Hyper-sollicitation, comment redonner de “l’oxygène” aux équipes ?
La détresse psychologique des salariés est avant tout liée à la charge de travail excessive et aux changements organisationnels incessants.
“ 70% des salariés en détresse psychologique l’attribuent à leur activité professionnelle “ - Source Opinion Way/Empreinte Humaine 04/2025
Quand tout devient urgent, le cerveau “déconnecte”
La journée de travail ressemble souvent à une succession d’interruptions.
Une réunion qui s’ajoute, un mail, un message Teams ou WhatsApp, une urgence de dernière minute, un dossier à reprendre entre deux appels, une notification qui coupe la concentration. Pris séparément, ces éléments semblent normaux, d’ailleurs aujourd’hui, c’est devenu le quotidien du travail moderne.
Le problème ?
Ces interruptions créent une forme de stress continu où l’espace mental et la concentration diminuent. Conséquences, augmentation du niveau de stress et par conséquent du risque d’erreurs. Au delà des erreurs, c’est aussi à ce moment là qu’une forme d’usure psychique se dessine et se transforme en épuisement.
Prévenir l’épuisement professionnel, c’est donc aussi apprendre à redonner de “l’oxygène” aux équipes.
L’hyper-sollicitation est devenue "la normalité”
Pendant longtemps, on a parlé de charge de travail en nombre de dossiers, d’heures ou d’objectifs. Mais aujourd’hui, une partie importante de la fatigue vient de la fragmentation de l’attention. En effet, les collaborateurs ne sont pas seulement fatigués parce qu’ils travaillent beaucoup, ils le sont surtout parce qu’ils sont interrompus en permanence. Le cerveau passe constamment d’un sujet à l’autre. Il répond à une demande, puis revient à un dossier, puis repart en réunion, puis traite un mail, puis reprend une tâche interrompue, puis gère encore une urgence.
Ce fonctionnement donne l’impression d’être actif toute la journée, cependant, il laisse souvent pas assez de place au vrai travail de fond. À la fin de la journée, beaucoup de salariés ont le sentiment d’avoir couru partout sans avoir réellement progressé dans leurs tâches quotidiennes. Cette sensation de frustration est un signal d’alerte important dans la gestion de l’organisation du travail.
Les réunions : utiles ou épuisantes ?
La réunion est un outil indispensable de partage d’information, de décision, de coordonination, d’arbitrage et de synergies du collectif. Par contre, si elle n’est pas préparée et organisée, elle peut devenir un irritant organisationnel majeur. Trop de réunions, trop longues, sans ordre du jour, sans prise de décision ou trop de participants.
Le sujet n’est pas de supprimer les réunions, il est de lui redonner une fonction claire et définie. Avant de programmer une réunion, l’entreprise peut poser trois questions simples :
Quel est l’objectif précis de cette réunion ?
Qui doit vraiment être présent ?
Quelle décision ou quel résultat est attendu à la fin ?
Si ces trois réponses ne sont pas claires, la réunion mérite d’être reportée ou remplacée par un autre format.
Quand l’outil devient “pression”
Le mail devait faciliter le travail, or, avec le temps il est devenu une source permanente de tension. Au delà du nombre de mails, c’est aussi leur usage qui pose problème. Des mails envoyés tard le soir, des copies inutiles, des objets peu explicites, des demandes sans délai précis, des messages qui mélangent information, urgence et arbitrage, des échanges interminables qui auraient pu être réglés en dix minutes au téléphone ou en face à face.
À force, les collaborateurs se sentent obligés de rester connectés, certains vérifient leur boîte mail le matin, le soir, parfois le week-end. Ils ont peur de manquer une information importante et finissent par confondre disponibilité et efficacité.
Or l’hyperconnexion et l’hypersollicitation empêchent la récupération mentale, et sans récupération, le stress et la fatigue s’accumulent.
L’urgence permanente, un piège organisationnel
Toutes les entreprises connaissent des urgences et c’est bien normal. Un client important, un incident technique, une échéance réglementaire, une situation imprévue, une décision rapide à prendre.
La difficulté ? Lorsque tout devient urgent, plus rien ne l’est vraiment.
Du coup, l’urgence permanente crée une tension continue qui empêche de prioriser versus organiser, pousse à travailler dans la réaction versus réflexion, donne le sentiment qu’il faut toujours accélérer versus prendre du recul.
Ce stress généré par l’urgence permanente fragilise la qualité du travail, augmente le taux d’erreurs et fatigue les managers comme les équipes. Une entreprise qui veut prévenir l’épuisement doit donc apprendre à distinguer :
L’urgent et l’important.
L’urgent mais pas important.
L’important mais pas urgent.
Le ni urgent et ni important.
Cet outil connu sous le nom de matrice d’Eisenhower permet rapidement aux managers d’arbitrer et de prendre des décisions en toute objectivité. Malgré tout, l’urgence ne doit pas devenir un mode de management, elle doit absolument rester l’exception.
Par où commencer pour redonner de “l’oxygène” aux équipes ?
Il n’est pas nécessaire de tout transformer immédiatement et c’est souvent la crainte de nombreux dirigeants. La prévention peut commencer par de la sensibilisation ou de petits ajustements.
Des ajustements simples, visibles, concrets.
Par exemple :
Limiter certaines réunions à 45 minutes
Prévoir 10 à 15 minutes entre deux réunions
Instaurer des plages horaires sans réunion (le lundi matin ou le vendredi après-midi)
Clarifier les règles d’envoi des mails
Limiter les copies inutiles
Définir la vraie urgence
Eviter les demandes tardives
Créer un point hebdomadaire de priorisation
Identifier les tâches à arrêter ou à reporter
Protéger les temps de concentration et de pause.
A priori, ces mesures semblent faciles mais elles changent déjà sensiblement le quotidien des collaborateurs. Elles redonnent de la maîtrise, réduisent la dispersion et favorisent la “pause mentale” des équipes. Et dans la prévention de l’épuisement, même ces petits ajustements font une vraie différence.
Le rôle clé des managers
Les managers sont au cœur de cette régulation et ne peuvent pas supprimer toutes les contraintes. Par contre, ils peuvent agir sur la manière dont le travail est organisé, priorisé et rythmé.
Un manager peut, par exemple :
Eviter de transformer chaque sujet en urgence
Clarifier les priorités de la semaine
Protéger les temps de concentration de son équipe
Questionner l’utilité des réunions
Reformuler les attentes
Arbitrer lorsque la charge devient trop lourde
Montrer l’exemple sur les mails tardifs
Encourager la déconnexion réelle
Ouvrir le dialogue sur ce qui irrite et fatigue.
Le manager peut devenir un régulateur essentiel de la charge mentale dans ses équipes à condition d’être lui-même soutenu, formé et autorisé à arbitrer.
Le droit à la déconnexion : une charte ou une pratique réelle ?
Une majorité d’entreprises disposent aujourd’hui d’une charte de déconnexion et pourtant les pratiques ne changent pas.
La vraie question est davantage :
Que se passe-t-il réellement dans l’entreprise ?
Les salariés osent-ils ne pas répondre le soir ?
Les managers envoient-ils des mails tardifs ?
Les urgences sont-elles clairement distinguées des demandes ordinaires ?
Les temps de repos sont-ils respectés ?
Les collaborateurs peuvent-ils se concentrer sans être interrompus en permanence ?
Le droit à la déconnexion ne doit pas être un texte affiché, il doit devenir une culture portée par la direction, incarnée par le management et partagée par l’exemplarité.
La mise en place d’un protocole de régulation
Pour passer à l’action, une entreprise peut tester un protocole de régulation pendant 90 jours.
1. Réunions plus courtes
Limiter certaines réunions à 45 minutes pour créer des temps de pause entre deux réunions.
2. Plages sans réunion
Bloquer une journée par semaine sans réunion pour permettre le travail de fond.
3. Règles mails claires
Clarifier les délais de réponse attendus, limiter les copies inutiles et proscrire les messages tardifs.
4. Priorités hebdomadaires
Définir chaque semaine les trois priorités principales de l’équipe.
5. Urgences qualifiées
Distinguer ce qui est urgent, important, à reporter ou à arbitrer.
6. Point de suivi mensuel
Faire un point avec l’équipe :
Qu’est-ce qui va mieux ?
Qu’est-ce qui génère encore trop de stress ?
Que faut-il encore ajuster ?
Pour y parvenir, la direction doit initialement accepter d’observer ses habitudes de travail dans l’objectif de les améliorer. Fondamentalement, ce type de démarche n’exige pas de déployer de grands moyens, il demande du bon sens, de la cohérence et du temps.
L’approche Équilibr’in®
Chez Équilibr’in®, nous considérons la prévention de l’épuisement comme la capacité collective à réduire ensemble le stress et la charge mentale dans l’organisation du travail.
Les réunions, les mails, l’urgence permanente, les interruptions et l’hyperconnexion sont des facteurs concrets qui influencent notre niveau de charge mentale. Les traiter et les réguler, ce n’est pas ralentir l’ambition des entreprises et de ses dirigeants(es), c’est anticiper et prévenir les risques humains.
Équilibr’in® accompagne les entreprises à travers :
Des ateliers sur l’hygiène et la régulation du stress
La cartographie des irritants organisationnels
L’analyse des pratiques de réunion et de communication
La mise en place de règles de régulation
La formation des managers aux signaux faibles
La construction d’un plan d’action QVCT sur 6 mois à 1 an.
L’objectif est d’aider les entreprises et ses dirigeants(es) à créer des conditions de travail plus soutenables, sans perdre en efficacité.
Conclusion
Un collaborateur constamment interrompu, sollicité et pressé finit par perdre en clairvoyance, en énergie et en engagement. Une entreprise qui souhaite réelement prévenir l’épuisement professionnel doit apprendre à protéger l’attention, la concentration et les temps de récupération mentale de ses équipes.
Redonner de “l’oxygène” aux équipes, ce n’est pas ajouter une nouvelle action QVCT, c’est réinterroger les habitudes de travail, celles que l’on ne voit plus mais qui usent au quotidien. C’est oser redonner la parole aux collaborateurs et à leurs ressentis pour améliorer ensemble leurs conditions de travail dans un objectif de réussite collective.
Chez Équilibr’in®, nous aidons les entreprises à identifier ces pratiques, à les réguler et à construire des ajustements concrets pour protéger l’humain et préserver une performance durable.
Vos équipes parlent de “réunionites”, de mails incessants, d’urgences permanentes ou de difficultés à se concentrer ?
Équilibr’in® vous accompagne pour identifier les irritants organisationnels et mettre en place un protocole de régulation adapté à votre entreprise.