Comment un dirigeant / un manager peut-il détecter et gérer le burn-out dans ses équipes ?

“L’épuisement professionnel ou burn-out fait partie des risques psychosociaux. Je vous partage 7 conseils pratiques et pragmatiques pour détecter les symptômes et les gérer au mieux dans votre organisation.” — Jean-Cédric Violet

“Prévenir plutôt que guérir”, notre devise chez Equilibr’in®

Comment repérer les signaux d’alerte dans vos équipes ?

Un collaborateur performant qui décroche, un manager d’habitude solide qui devient irritable, une équipe qui tourne au ralenti. On se dit : “C’est la période”,
“On est tous fatigués”, “Après ce projet, ça ira mieux.”

Parfois oui mais derrière ces signaux, il y a souvent un épuisement professionnel qui s’installe en silence. En tant que dirigeant ou manager, votre rôle n’est pas de poser un diagnostic médical, votre rôle est de :

1. Repérer les signaux d’alerte

2. Ouvrir un espace de dialogue

3. Adapter le cadre de travail

4. Mobiliser les bons relais (RH, médecin, etc.).

C’est exactement ce que je travaille avec les entreprises grâce à la méthode Equilibr’in®. Notre objectif est de passer d’un modèle curatif où “on subit le burnout” à un modèle préventif où l’on apprend à anticiper, détecter et agir.

1. Repérer les signaux d’alerte individuels

Le burn-out n’arrive jamais “d’un seul coup”. Avant l’effondrement, il y a des semaines ou des mois de petites alertes successives.

Comportement et attitude

Soyez attentif(ive) si vous observez chez un collaborateur et sur la durée :

• Un changement d’humeur marqué (irritabilité, agressivité, cynisme inhabituel)

• Un retrait, un isolement, moins de participation en réunion

• Une perte de motivation, un désengagement progressif (“comme tu veux”, “je m’en fiche”)

• Un perfectionnisme qui se rigidifie ou au contraire un laisser-aller inhabituel

L’important, ce n’est pas un jour de mauvaise humeur mais un changement durable par rapport au comportement habituel.

Performance et qualité du travail

• Des erreurs inhabituelles, de oublis, des mails envoyés à moitié

• Des délais de plus en plus difficiles à tenir

• Un besoin constant de “revalider” ou de refaire

• Une difficulté à prioriser, une impression que tout est urgent

Un collaborateur qui voudrait bien faire mais n’y arrive plus comme avant envoie un signal.

Signes “physiques” visibles

Vous n’êtes pas médecin, mais vous pouvez observer :

• Une fatigue visible (cernes, yeux rouges, difficultés à rester concentré)

• Des remarques répétées sur le sommeil, les douleurs, les maux de tête

• Une augmentation de la consommation de café, cigarettes, grignotage, etc.

L’idée n’est pas d’interpréter médicalement mais de considérer ces éléments comme des indicateurs de surcharge mentale.

2. Repérer les signaux d’alerte collectifs (approche systémique)

Le burn-out n’est jamais que l’histoire d’un individu, c’est aussi le reflet d’un système.

Observez et interrogez-vous sur votre équipe :

• Tensions qui montent, conflits à répétition

• Blagues cyniques sur la charge de travail, la direction, les clients

• Hausse des arrêts maladie, des retards, des erreurs

• Réunions pendant lesquelles tout le monde a l’air “éteint”

Si plusieurs personnes montrent des signes de fatigue ou de stress prolongé, ce n’est probablement pas qu’un problème individuel mais davantage un problème d’organisation, de charge de travail voire de culture.

3. Ouvrir le dialogue sans jouer au médecin

La plupart des dirigeants / managers ont peur d’ouvrir la boîte de Pandore. “Et si j’en parle, je ne vais pas aggraver la situation ou ne va t'-il pas en profiter ?” C’est exactement l’inverse, ne pas en parler l’aggrave.

Préparer l’entretien

• Choisissez un moment au calme, en tête à tête à l’abri des regards.

• Prévenez la personne avant et dites lui : “J’aimerais prendre 30 minutes avec toi pour faire un point.”

• Clarifiez votre intention : soutenir, pas juger.

Quelques phrases d’ouverture possibles

• “Je remarque plusieurs choses depuis quelques semaines et je préfère t’en parler.”

• “Je vois que tu sembles très fatigué(e) / sous pression, comment tu vis cette période ?”

• “Je ne suis pas là pour te juger, mais pour comprendre ce qui se passe pour toi.”

Puis se taire et écouter.

Ce qu’on peut dire… et ce qu’on évite

✅ À privilégier :

• Les faits observés : “J’ai remarqué que…”, “Depuis quelques semaines, je vois…”

• Les questions ouvertes : “Comment tu te sens ?”, “Qu’est-ce qui est le plus difficile pour toi en ce moment ?”

• La légitimité : “Avec ce que tu vis, ce que tu exprimes est compréhensible.”
  

⛔ À éviter :

• “Tu fais un burn-out.” (diagnostic = domaine médical)

• “Ce n’est pas si grave, tout le monde est fatigué.”

• “Tu dois juste t’organiser autrement.”

• “Tu sais, à ton âge / à ton poste, c’est normal de souffrir.”

Votre rôle est d’ouvrir une porte et surtout pas de poser une étiquette.

4. Adapter le cadre de travail, ce que le dirigeant /manager peut décider

Après l’échange, demandez-vous : “Qu’est-ce que je peux concrètement ajuster, moi, dans mon périmètre ?”

Revoir la charge et les priorités

• Réduire temporairement le nombre de dossiers critiques confiés à la personne.

• Clarifier ce qui est vraiment prioritaire et ce qui peut attendre.

• Protéger la personne de missions supplémentaires “par réflexe” (“tu fais ça bien, je te le redonne”).
  

Agir sur les horaires et la disponibilité

• Limiter les réunions tôt le matin / tard le soir.

• Valider que le collaborateur ne travaille pas systématiquement le soir et le week-end.

• Donner le droit à de vraies pauses quitte à les imposer en les incarnant vous-même.
  

Clarifier les attentes

Un collaborateur(ice) épuisé(e) vit souvent avec des attentes implicites, floues :

• “On attend de moi que je dise oui à tout.”

• “Je dois être toujours disponible.”

Dans ce cas, réaffirmez des choses simples :

• “Tu as le droit de demander de l’aide.”

• “Tu peux me dire quand la charge devient trop importante.”

• “Je préfère que tu lèves la main plutôt que tu t’effondres.”
  

5. Mobiliser les bons relais : dirigeant, manager ≠ médecin

Vous n’êtes ni psychiatre, ni psychologue du travail, ni médecin du travail et c’est très bien ainsi.

Orienter vers les ressources internes

• Service RH

• Médecin du travail

• Cellule d’écoute s’il en existe une (psychologue du travail)

• Référent(e) QVT, CSE, etc.

Vous pouvez dire simplement “Ce que tu me décris dépasse ce que je peux traiter en tant que manager. J’aimerais que tu puisses en parler à quelqu’un dont c’est le métier. Je peux t’aider à prendre contact.”

Encourager le recours au médecin traitant

Un simple “Est-ce que tu as parlé de tout ça à ton médecin ?” peut déjà ouvrir une porte.

6. Co-responsabilité : individu – manager – organisation

Dans notre approche, la gestion du burn-out ne repose pas sur une seule personne.

• L’individu a la responsabilité de s’écouter, de parler, de consulter.

• Le manager / dirigeant a la responsabilité de repérer, d’ouvrir le dialogue, d’ajuster le cadre et d’orienter.

• L’organisation a la responsabilité de créer des conditions de travail soutenables (charge, priorités, culture managériale).

Un dirigeant / un manager qui porte tout sur ses épaules finit lui-même en burn-out. Il s’agit donc plutôt de mettre le sujet sur la table, le partager, le structurer et trouver des solutions ensemble.

7. Et si plusieurs personnes de l’équipe vont mal ?

C’est un signal fort que le problème est systémique. Les questions à se poser sont :

• Nos objectifs sont-ils réalistes au regard des ressources ?

• Y a-t-il des injonctions contradictoires (vite / bien / pas cher / sans erreur) ?

• La culture de l’urgence permanente est-elle devenue la norme ?

• La direction incarne-t-elle elle-même des limites saines ?

Conclusion

Un(e) bon(ne) dirigeant(e), un bon manager n’est pas celui ou celle qui “évite que les gens craquent à tout prix”. C’est avant tout celle ou celui qui :

1. Repère les signaux d’alerte individuels et collectifs

2. Ose ouvrir la conversation, même maladroitement au début

3. Agit sur ce qui est dans son périmètre : charge, priorités, cadre, horaires, règles du jeu

4. Oriente vers les bons professionnels quand c’est nécessaire

5. Interroge l’organisation, pas seulement l’individu.

Le burn-out dans une équipe n’est pas une fatalité. C’est un message que quelque chose dans la manière de travailler demande à être repensée réorganisée ou réinventée. Et si vous en êtes là, c’est peut-être le bon moment pour le faire… avant que les arrêts ne se multiplient, et que l’humain comme le business n’en paient le prix fort.

D’ailleurs, c’est souvent en amont que j’interviens pour prévenir ces situations avec Equilibr’in®. Nous proposons un accompagnement des organisations pour revoir la manière de piloter la performance sans épuiser les équipes.

• Ateliers dirigeants, managers, collaborateurs.

• Pièce de théâtre, conférences de sensibilisation.

• Mise en place d’indicateurs de performance humaine : diagnostic, suivi et résultats.