La responsabilisation. Une nuance qui évite la culpabilité… et déclenche la prévention dans toute l’organisation.

“Responsabilisation organisationnelle, collective et individuelle, clés de la prévention du burnout” — Jean-Cédric Violet

“L’enjeu de la responsabilisation dans la prévention à l’épuisement” - Equilibr’in®

Un souhait ambitieux

Mon souhait, même si pour certains est utopique, moins de coupables et plus d’acteurs car le burn-out n’est pas une case à cocher mais tout un écosystème qui s’effondre.

Il y a une phrase que j’entends encore trop souvent :

"On va trouver le/la responsable".

C’est humain, mais est-ce vraiment la solution pour éviter le burnout ?

J’invite donc les entreprises et les individus à se poser une autre question :

"Comment pourrions nous l'éviter, l'anticiper et le prévenir ensemble ?"

Voici deux mots qui ne signifient pas la même chose :

• Responsabilité : ça désigne, ça accuse, ça culpabilise, ça montre, ça divise, ça détruit.

• Responsabilisation : ça oblige chacun(e) à prendre part, ça implique, ça engage, ça fait bouger les lignes, ça construit, ça collabore et ça transforme le sujet en plan d’action.

Et quand on parle d’épuisement professionnel ou de burn-out, la nuance est fondamentale.

Les signaux que tout le monde voient… et que personne n'anticipe

Le vrai problème n’est pas l’absence d’alertes, c’est qu’on les normalise. Quand la fatigue devient un passage obligé, quand la surcharge mentale devient la nouvelle norme, quand les pauses deviennent un luxe non autorisé, quand dormir devient négociable.

On appelle ça engagement, culture de l’effort, saison pleine ou période pleine. En réalité, c’est souvent une "dette" humaine qui s’accumule — invisible dans les indicateurs de performance traditionnels et ce jusqu’au jour où les corps cèdent et la facture tombe.

Les conflits coûtent cher aux entreprises et aux collaborateurs

Dans la majotité des organisations et des entreprises, je constate des conflits larvés où la prévention est inéxistante.

• Tout est la faute de l’entreprise : on nie les facteurs personnels → on va au conflit → on perd des leviers d'anticipation et de reconstruction.

• Tout est la faute du collaborateur : on déresponsabilise le système → on culpabilise l'individu → on fabrique des conflits larvés et des rechutes.

On nourrit le conflit, on obtient un(e) coupable au tribunal et cette solution qui n’en est pas une, est très coûteuse financièrement et humainement.

Le bien-être au travail, ce n'est pas un gadget RH mais un indicateur de performance durable

Le bien-être au travail, ce n’est pas plus de babyfoot ni des pauses café à rallonge. L’Organisation Mondiale de la Santé le dit très bien, c'est une harmonie entre :

• Les besoins des individus et les contraintes de l'entreprise.

• Les aspirations des individus et les possibilités offertes par l'organisation.

C'est donc un juste équilibre entre les ressources mises à disposition et les contraintes économiques de l'entreprise.

Cet équilibre se joue partout :

• Dans la charge de travail impartie,

• Dans les moyens mis à disposition pour atteindre les objectifs fixés,

• Dans la reconnaissance reçue ou perçue,

• Dans le sens trouvé aux actions mises en place.

Et quand cet équilibre est respecté, les chiffres deviennent très concrets :

• +31% de productivité

• +55% de créativité

• +150% de loyauté

• -50% d’arrêts maladie.

Donc non, ce n’est pas du confort, c’est du bon sens. C'est de la performance durable… sans sacrifier le capital humain.

Une solution de prévention, la co-responsabilisation

Le burn-out se construit dans un système humain où tout interagit dont la prévention efficace se joue sur 3 niveaux.

Responsabilisation stratégique de l’organisation

Une entreprise crée un cadre sécurisant et bienveillant : charge de travail, priorités, culture d'entreprise, respect des valeurs, style de management.

Une organisation ne peut pas externaliser la prévention à deux ateliers ou conférences vitrine tout en maintenant des des injonctions contradictoires, des objectifs irréalistes ou un management toxique.

Qu'est que cela implique concrètement ?

• Un diagnostic réel via un baromètre (irritants, zones à risque, charge de travail),

• Des règles de régulation de charge (priorisation, droit aux pauses, droit à l'accompagnement, droit à la déconnexion),

• Mettre en place des formations continues et des protocoles pour savoir quoi faire, comment faire, qui alerter et à qui s’adresser,

• Identifier et nommer des relais sur la base du volontariat (sentinelles, bienveilleurs (ses), RH, médecine du travail),

• Déterminer ensemble des indicateurs humains par la Direction et les responsables du personnel afin de faire un suivi régulier des résultats et ajuster le plan d'action.

Pour certains collaborateurs, l’environnement de travail n’est pas neutre. Par exemple, chez les profils neuroatypiques (HPI, TDAH, TSA, DYS, hypersensibilité), un cadre standard peut créer une surcharge invisible et une suradaptation qui mènent à l’épuisement.

Dans l’expérience clinique du Docteur Didier Lechemia, 80% de ses patients en burn-out seraient HPI/TDAH, et 99% ne le savaient pas. Autrement dit, on croit gérer un manque de résistance… alors qu’on est face à un décalage non reconnu entre fonctionnement cognitif et environnement.

Responsabilisation collective et culturelle

Le collectif peut protéger… ou accélérer. Oui une équipe, un manager ou une famille peut être un facteur protecteur… ou un accélérateur de l’épuisment.

La responsabilisation collective, c'est rendre la parole possible le plus tôt possible, arrêter de banaliser l'épuisement, oser des phrases simples : “Tu as changé, je m’inquiète, qu’est-ce qu’on peut faire pour toi ?”

Et là aussi, la responsabilisation change tout. Au lieu de juger en disant “il/elle est fragile”, on ajuste et on se pose les bonnes questions “Qu’est-ce qui, dans notre façon de travailler, épuise inutilement ?”.

Responsabilisation individuelle sans culpabilisation

Le burnout, ce n’est ni une erreur, ni un échec, ni une honte et encore moins un signe de faiblesse. La responsabilisation individuelle, c’est le pouvoir d'agir de chacun, celui de reconnaître les signaux d'alerte, de demander de l’aide à temps, de se fixer des limites, d’arrêter de confondre engagement et sacrifice, de réaligner ses besoins et ses valeurs, de rééquilibrer ses 5 domaines de vie.

On ne contrôle pas tout… mais on peut reprendre la main sur ce qui nous appartient.

Conclusion

Si on reste sur la responsabilité, on crée de la culpabilité, on cherche un/une coupable, on se justifie, on se protège… et on ne change rien. C’est de l’immobimisme déguisé et assumé.

Si on passe à la co-responsabilisation, on crée du mouvement et de l'action, on accepte que l’épuisement est rarement la faute d’une seule personne, mais le résultat d’un déséquilibre entre contraintes, besoins et ressources — et que ce déséquilibre se corrige à trois niveaux : l’organisation, le collectif et l’individu.

Le meilleur indicateur de performance est celui défini en concertation entre la Direction et le Personnel.

Pour y parvenir, la Direction peut mettre en place un système de gouvernance avec des indicateurs humains, des sentinelles identifiées et des protocoles définis pour alerter et prévenir l'épuisement des collaborateurs.

Et c’est aussi une question d’équité car certains profils comme les neuroatypiques supportent une surcharge de travail invisible plus facilement que les autres. La responsabilisation, c’est aussi d’adapter l’environnement en fonction des individus et pas seulement demander aux personnes de s’adapter au système en place.

Je vous propose de réfléchir à ces 3 questions dès maintenant :

• L'organisation. Qu’est-ce que l'on demande à nos collaborateurs sans leur donner les moyens de nos ambitions ?

• Le collectif. Qu’est-ce que l’on banalise dans notre équipe alors que cela épuise nos collaborateurs ?

• L'individu. Qu’est-ce que je refuse de faire… alors que mon corps dit stop ?

Et vous ?

Dans votre organisation, on est plutôt en mode responsabilité… ou responsabilisation ?